隨著組織的發(fā)展，它們不可避免地變得越來越復(fù)雜，越來越不集中，它們就不再生長了。這就是增長的悖論。在同一棟樓里集合上千個人類的思想，告訴他們要簡化一些事情，他們會努力工作使它變得更困難。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須是速度和敏捷的守護者。

速度是品牌優(yōu)勢的驅(qū)動因素。速度決定。速度完成?？焖龠M入市場?？焖傺a充庫存。快速解決客戶問題?？焖俚竭_根本原因?？焖龠m應(yīng)?？焖佾@取和集成?？焖兕A(yù)見危機的到來?？焖僮鰷蕚??？焖俨扇⌒袆??？焖僭鲩L。

在今天的大多數(shù)市場中，速度取勝，而大規(guī)模的叛亂分子知道這一點。盡管規(guī)模龐大，但大規(guī)模的叛亂分子是世界上行動最快的公司之一。貝恩公司的組織實踐研究表明，公司績效、決策速度和決策質(zhì)量之間存在緊密聯(lián)系。上海品牌策劃公司團隊發(fā)現(xiàn)，規(guī)模龐大的叛亂分子的領(lǐng)導(dǎo)人敏銳地意識到，隨著他們的成長壯大，他們的公司如何能放慢速度。他們在每一個回合中都通過鏟除一些或所有隱藏的速度殺手來對抗。

隱藏在組織中的速度殺手

1.多余的復(fù)雜性

2.能量吸血鬼

3.委員會中沒有人“有D”的辯論(決定的權(quán)利)

4.過度的組織結(jié)構(gòu)和跨領(lǐng)域的破壞

5.核心原則和目標的不明確以及對競爭對手的反應(yīng)缺乏共同的直覺

6.部門內(nèi)的被困資源(因此，以零為基礎(chǔ)的力量)

7.沒有單一所有者的客戶體驗

8.缺乏每周一次的會議來解決瓶頸決定和行動，導(dǎo)致沖突得不到解決

9.不能接受可重復(fù)模型的力量，這樣每一個新的增長機會都需要新的和不同的能力

10.大公司的員工不斷地發(fā)起新的活動來更好地了解自己

底線是:領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在他們所做的每一件事上都讓速度成為競爭優(yōu)勢。每個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該努力減少速度殺手，提高速度，并鼓勵新的想法來增加速度。在通用電氣(General Electric)擔任CEO的20年里，杰克?韋爾奇(Jack Welch)的收入從268億美元增長到近1300億美元。但他最出名的是提高性能和速度。他有句名言:“當一個機構(gòu)內(nèi)部的變化速度比外部的變化速度要慢時，終點就在眼前?！?/p>

但是速度是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者也需要成為敏捷的守護者。中國領(lǐng)先的鮮食食品雜貨商永輝(Yonghui)通過在其現(xiàn)有的“紅店”(red store)業(yè)務(wù)中建立起“綠色商店”(green store)業(yè)務(wù)，提高了其靈活性。該公司認為，如果一個新的叛亂分子將擾亂其行業(yè)，至少應(yīng)該是它的起義軍。土耳其主要的精神領(lǐng)袖Mey的領(lǐng)導(dǎo)人在周一的會議上保持了他們的敏捷性，他們利用這些會議來消除阻礙創(chuàng)新的障礙，并迫使資源共享，以及在功能和銷售領(lǐng)域的共享。百威英博(AB InBev)通過將所有者的心態(tài)嵌入到業(yè)務(wù)中，從而提升了敏捷性。

上海尚略品牌策劃設(shè)計公司快速導(dǎo)航：