成功的先發(fā)品牌，能夠保住自己的地位，甚至保持統(tǒng)治，但也有的早期品牌，在后續(xù)市場競爭掉隊甚至滅亡了。上海尚略營銷策劃公司分享的這篇文章，主要介紹了雅達(dá)利游戲業(yè)務(wù)，從先發(fā)領(lǐng)先到最后消失的商業(yè)故事，從而告誡公司如何避免先發(fā)品牌失敗的悲劇。

當(dāng)諾蘭·布什內(nèi)爾聽說安迪·卡普酒館的麻煩時，他知道自己受到了打擊。雅達(dá)利公司的創(chuàng)始人只創(chuàng)建了公司第一款電子游戲“Pong”的原型機(jī)，兩周后就停止了工作。問題是收集硬幣的罐子已經(jīng)被塞滿了。酒吧的老板說，在一些早晨，門外有一條線，然后門就開了;人們來這里只是為了玩游戲。

這些都是我們應(yīng)該有的問題。1972年，布什內(nèi)爾的Pong成為了第一個商業(yè)上可行的電子游戲，并且它大量生產(chǎn)且賺錢了。然而，它卻經(jīng)歷了一連串的失敗。布什內(nèi)爾自己創(chuàng)造了第一個電子游戲廳游戲“電腦空間”；它是如此復(fù)雜，以至于它的指令手冊跑了好幾頁。以失敗告終。

Magnavox公司同時推出了一套用于家庭使用的Pong系統(tǒng)，與雅達(dá)利瞄準(zhǔn)的商場相同，但它只通過Magnavox經(jīng)銷商銷售，他們最感興趣的是銷售電視機(jī)。這也失敗了。雅達(dá)利的乒乓球克服了較早進(jìn)入者的缺點。這很簡單。商場設(shè)置允許新用戶輕松地觀察其他人的游戲，并嘗試系統(tǒng)只花幾分錢。商場的動機(jī)是讓人們?nèi)L試這個游戲。通過克服試用和采用的障礙，它創(chuàng)造了一個巨大的成功。

雅達(dá)利在商場市場的勝利為一個家庭系統(tǒng)播下了市場。該公司的家用版Pong銷售了15萬套，但布什內(nèi)爾的目標(biāo)是建立一個系統(tǒng)，可以通過將墨盒插入機(jī)器來進(jìn)行一系列的游戲。他無法籌集到足夠的資金來完成這項任務(wù)，因此在1976年，他以2800萬美元的天價將公司賣給了華納通訊。

雅達(dá)利創(chuàng)造了一個產(chǎn)業(yè)，然后消失了

六年后，雅達(dá)利的收入超過20億美元。它已經(jīng)成為美國歷史上增長最快的公司。雅達(dá)利公司向數(shù)百萬消費者介紹了電子游戲，其2600個系統(tǒng)控制臺定義了這一類別，售出了1500多萬臺。雅達(dá)利的市場份額為75%，似乎完全占據(jù)主導(dǎo)地位。

然后它崩潰了。雅達(dá)利的收入在短短一年里就減少了一半。該公司在1984年被出售，盡管有幾次復(fù)出嘗試，但從未恢復(fù)。

為什么?

在充滿希望的新市場上，許多競爭者進(jìn)入了市場。美泰、Coleco和其他公司推出了復(fù)雜的系統(tǒng)，而華納則推遲了對后續(xù)平臺的投資。個人電腦從一個完全不同的角度攻擊，能夠運行簡單的文字處理和其他程序以及游戲；一家電腦制造商在廣告中稱其產(chǎn)品為“一個玩具價格的真正電腦”。

另一個問題是公司的游戲策略。雅達(dá)利的大部分收入來自出售游戲卡，而不是游戲機(jī)，但它并沒有控制游戲的供應(yīng)。該公司無法留住最具天賦的程序員——包括史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)在內(nèi)的兩位年輕人，他們認(rèn)為共同創(chuàng)立蘋果電腦可能會做得更好。其他程序員也創(chuàng)建了競爭游戲出版商，如Activision。越來越多的競爭對手出現(xiàn)了，往往是低質(zhì)量的游戲降低了整體的體驗。

當(dāng)然，這個行業(yè)后來恢復(fù)了活力。任天堂推出了一個非常成功、更復(fù)雜的系統(tǒng)，但卻遭遇了來自世嘉、索尼和微軟的激烈競爭。這些公司建立了越來越先進(jìn)和昂貴的系統(tǒng)，主要面向鐵桿游戲玩家，直到任天堂重新發(fā)明了它的開創(chuàng)性的Wii，這是一個非常簡單的游戲機(jī)，在許多高級中心都能找到。

從雅達(dá)利的故事中可以得到以下幾點啟示:

雅達(dá)利不需要成為第一個家庭視頻游戲系統(tǒng)，事實上，它不是。但對于像雅達(dá)利這樣的初創(chuàng)公司來說，這是至關(guān)重要的。像索尼和微軟這樣的資金雄厚的公司可能需要更多時間，盡管最終只剩下競爭對手從一個完全不同的方向進(jìn)行攻擊（Zynga就是這樣一家公司，在2007年成立，僅在三年后就建立了超過50億美元的估計市場價值，通過Facebook和其他基于瀏覽器的環(huán)境積累了大量玩家）。

1）在技術(shù)和客戶偏好快速變化的環(huán)境中，可能會有許多競爭者進(jìn)入，每個競爭者對什么公式會贏的假設(shè)略有不同。像雅達(dá)利這樣的早期贏家可以通過快速獲利或?qū)⒆约嘿u給大公司來做得很好。一些早期的推動者可能會成為長期的贏家。即使亞軍也能成功，如果他們注意到他們的費用;美泰和Coleco在退出市場之前，各自銷售了超過200萬臺視頻游戲機(jī)。

2）當(dāng)一家公司領(lǐng)導(dǎo)著一個迅速發(fā)展的市場時，無論如何，它都應(yīng)該努力留在那里。華納通訊公司(Warner Communications)研究了創(chuàng)建新系統(tǒng)所需的大量投資，并認(rèn)為，該公司可能會從雅達(dá)利2600 (Atari 2600)獲得進(jìn)一步的利潤，然后再向前猛沖。與此同時，美泰公司和Coleco公司推出了具有競爭力的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品表現(xiàn)得更好，并侵蝕了雅達(dá)利作為領(lǐng)導(dǎo)者的地位。當(dāng)雅達(dá)利公司推出其繼任者系統(tǒng)時，競爭格局發(fā)生了根本的變化。

3）一個行業(yè)的商業(yè)模式深刻地影響著早期和晚期搬家公司的命運。雅達(dá)利有一個剃刀和刀片的商業(yè)模式，以小的利潤出售控制臺，目的是在包含游戲的墨盒上賺更多的錢。不幸的是，它最終比它的競爭對手制造了更糟糕的游戲。如果雅達(dá)利的游戲只能選擇游戲的名稱，就像后來的游戲系統(tǒng)所做的那樣，它可以保證更好的質(zhì)量體驗，并獲得更高的利潤。當(dāng)務(wù)之急是要將目標(biāo)市場細(xì)分為一款非常棒的游戲，讓消費者無法切換系統(tǒng)?；蛘撸胚_(dá)利公司可能專注于創(chuàng)建不斷改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)定價平臺，以向后兼容來玩老游戲，從而使其系統(tǒng)成為事實上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。它確實沒有。

市場時機(jī)——先發(fā)品牌如何保護(hù)勝利果實，避免失敗

有一個關(guān)于市場時機(jī)的優(yōu)勢和劣勢的基本論點，公司應(yīng)該能夠避免許多雅達(dá)利的失誤。這個論點很簡單，公司能做到這一點比較好。

1）保持早期的市場領(lǐng)先地位，這是后來進(jìn)入者面臨的障礙。

2）建立最終可以模仿但更愿意獲得的大公司資源和能力。

3）在深入了解市場之前，避免陷入不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)或商業(yè)模式。

4）避免在前期投入大量資金，因為現(xiàn)在市場還早。

如果一個公司不能滿足至少兩到三個以上的條件，那么作為一個快速的跟隨者，從別人的錯誤中吸取教訓(xùn)可能會更好。

品牌營銷理論分享，尚略廣告，上海營銷策劃公司，上海品牌策劃公司。

本文網(wǎng)址：http://www.zpcysw.cn/news_info.asp?id=3468，轉(zhuǎn)載請注明出處。

尚略上海品牌策劃設(shè)計公司快速導(dǎo)航：